Strasbourg, le 11 décembre 2015

CEPEJ(2015)18

COMMISSION EUROPEENNE POUR L’EFFICACITE DE LA JUSTICE

(CEPEJ)

MISE EN OEUVRE DES OUTILS SATURN DE GESTION DU TEMPS JUDICIAIRE -

GUIDE

Version mise à jour

Telle qu’adoptée lors de la 26^ème réunion plénière de la CEPEJ

Strasbourg 10 & 11 décembre 2015

Le présent Guide est destiné aux tribunaux et aux praticiens de la justice désireux de mettre en œuvre concrètement les outils conçus par la CEPEJ pour améliorer la gestion du temps judiciaire et optimiser ainsi les calendriers des procédures judiciaires.

Il a été conçu par le Centre SATURN de la CEPEJ pour la gestion du temps judiciaire, à partir d’une étude préliminaire sur la mise en œuvre menée par Jon T. JOHNSEN (Norvège), membre du Groupe de pilotage du Centre SATURN, ainsi que les autres membres du Groupe de pilotage et sept tribunaux-référents de six Etats membres.

1. OBJECTIF DU GUIDE

MOTIVATION

1. La durée excessive des procédures judiciaires est un problème majeur dans la plupart des États européens. Plusieurs études[1] ont montré que les retards judiciaires sont perçus comme le problème numéro un, non seulement par l’opinion publique dans son ensemble, mais aussi par ceux qui ont une expérience directe des tribunaux. Cette situation dessert l’ensemble des usagers, quelle que soit leur « position » dans le système judiciaire : plaideurs, personnes accusées, victimes, témoins, jurés, etc. (à l’exception de ceux qui ont intérêt à ce que la procédure dure longtemps).

2. Les tribunaux doivent être en mesure d’organiser leur travail et leurs procédures de façon à traiter chaque affaire dans un délai prévisible et optimal. La notion de « durée raisonnable » prévue à l’article 6.1 de la Convention européenne des droits de l’homme est une « limite basse » (qui établit la limite entre violation et non-violation de la Convention). Les tribunaux devraient cependant aspirer à optimiser davantage l’utilisation de leur temps, y compris quand le niveau minimum établi dans la Convention est atteint.

3. Pour parvenir à des délais optimaux et prévisibles, de nombreux organismes peuvent être impliqués, allant des autorités au niveau national jusqu'aux tribunaux eux-mêmes: les propositions relatives à la durée des procédures judiciaires doivent être établies avec la participation active de tous ceux qui sont concernés. La nature spécifique du système judiciaire n’est pas un argument pour permettre que les retards perdurent. Ce Guide est par conséquent destiné aux tribunaux et à tous les professionnels qui travaillent au sein des tribunaux.

Le Centre SATURN de la CEPEJ

Le Centre SATURN[2] observe comment les tribunaux gèrent leur temps en Europe. Son principal objectif est de collecter les informations nécessaires à une connaissance de la durée des procédures judiciaires dans les Etats membres suffisamment précise pour leur permettre de mettre en œuvre des politiques visant à prévenir les violations du droit à un procès équitable dans un délai raisonnable protégé par l'article 6 de la Convention européenne des droits de l'homme.

Le Centre met également au point des outils pour améliorer le contrôle effectué par les Etats membres eux-mêmes de la durée de leurs procédures judiciaires et encourage et évalue la mise en œuvre d’outils de bonne gestion du temps par les Etats membres. Par l’intermédiaire du Centre SATURN, la CEPEJ a mis au point toute une gamme d’outils et de mesures visant à améliorer la gestion du temps dans les tribunaux (voir chapitre 3 ci-dessous).

4. Les deux principales idées sur lesquelles se fonde le programme de mise en œuvre sont :

§ de savoir pourquoi les outils SATURN pertinents ne sont pas mis en œuvre dans les tribunaux des Etats membres, bien que la nécessité d’améliorations existe clairement ;

§ de recenser les outils que les tribunaux pourraient mettre en œuvre par eux-mêmes, de les encourager à le faire et d’étudier le processus permettant de recenser les outils pertinents et de les mettre en œuvre.

5. Il est essentiel d’en savoir plus sur les raisons qu’ont les tribunaux de vouloir mettre en œuvre certains outils avant tels autres, les obstacles que les tribunaux rencontrent au cours du processus de mise en œuvre, les résultats et dans quelle mesure les expériences d’un tribunal donné sont transférables à d’autres tribunaux – aussi bien au sein de la même juridiction qu’en dehors.

6. Un avantage évident d’utiliser un programme de mise en œuvre comme moyen supplémentaire d’analyser la pertinence et l’applicabilité des outils de la CEPEJ est que toutes les mises en œuvre réussies amélioreront la gestion du temps des tribunaux qui y participent. Cela contribue également aux objectifs généraux du Centre SATURN de la CEPEJ, à savoir d’améliorer la gestion du temps judiciaire de manière générale. Les rapports peuvent avoir un impact sur d’autres tribunaux de la juridiction et également sur les décideurs publics et les personnes responsables de l’administration de la justice. Elles peuvent également avoir des effets sur d’autres juridictions.

7. Le fait d’étudier les différents processus de mise en œuvre prévus peut aussi produire une image riche et détaillée des difficultés, des obstacles et des solutions nécessaires si l’on veut que les outils fonctionnent dans la pratique. Les projets de mise en œuvre offrent par conséquent un dialogue très utile entre le Centre SATURN et divers tribunaux en Europe.

UN CADRE QUI A FAIT SES PREUVES

8. Ce Guide simple vise à aider les tribunaux et les professionnels de la justice à évaluer la bonne mise en œuvre d’une sélection d’outils SATURN et à améliorer leur mise en œuvre lorsque des lacunes sont détectées. Il a également pour objectif de tirer les enseignements de ces projets de mise en œuvre en faisant rapport à la CEPEJ sur les lignes directrices, de sorte que le Centre SATURN ainsi que d’autres autorités judiciaires nationales puissent prendre en compte les résultats dans l’intérêt d’un plus grand nombre.

9. La méthodologie employée dans ce Guide a été expérimentée et étudiée dans les sept tribunaux référents suivants (de six Etats membres) :

§ le tribunal de première instance de Nedre Romerike (Norvège)

§ le tribunal d'instance n° 1 de Prague (République tchèque),

§ le "Queen's Bench Division of the High Court of Justice" et le "Central London Civil Justice Centre, Angleterre et Pays de Galle” (Royaume-Uni),

§ la Cour d'appel de Tbilissi (Géorgie),

§ le tribunal de première instance de Turin (Italie),

§ et le tribunal d'instance de Dorneck-Thierstein (Suisse).

10. Après avoir été testée dans les tribunaux pilotes, la méthodologie a été appliquée dans plusieurs tribunaux dans le cadre de projets de coopération, notamment en Albanie, en Croatie, à Malte, au Maroc, en Turquie, ainsi que dans certains tribunaux allemands (Fribourg-en-Breisgau), grecs (Thessalonique), italiens (Syracuse) et slovaques (Bratislava). Cette méthodologie peut être utilisée pour tout type de tribunal (du tribunal d’instance à la Haute-Cour) et elle peut aussi être mise à profit pour raccourcir la durée des procédures au sein du bureau du Procureur.

11. Les résultats des projets d’essai sont communiqués dans le document intitulé « Mise en œuvre des outils SATURN pour la gestion du temps - Rapport synthétique sur la base de sept projets d’essai » (CEPEJ-SATURN(2011)2)^{^[3]}. La méthodologie proposée ci-dessous a par conséquent été modifiée et complétée à partir des expériences des sept projets d’essai et d’expériences menées pendant les projets de mise en œuvre susmentionnés (projets de coopération et activités de formation des tribunaux).

2. METHODOLOGIE POUR LA MISE EN OEUVRE DES OUTILS SATURN DANS LES TRIBUNAUX

PRIORITES SATURN

12. La CEPEJ a produit un nombre important d’outils visant à une meilleure gestion du temps dans les tribunaux européens (voir chapitre 3 ci-dessous). Parmi eux, les « Lignes directrices SATURN pour la gestion du temps judiciaire » (CEPEJ 2008)8Rev) ont été choisies pour le Guide. Sur les plus de soixante lignes directrices, le Centre SATURN en a sélectionné moins de vingt comme point de départ. Elles sont désignées par l’expression « priorités SATURN » dans ce Guide. Toutes sont supposées être applicables par les tribunaux de façon autonome. Aucune d’entre elles ne présuppose la participation active d’autres autorités judiciaires, seulement leur consentement, bien qu’il puisse y avoir des exceptions.

13. Les Lignes directrices prioritaires SATURN peuvent être réparties en trois principaux groupes sur la base des retours d’expérience des programmes de coopération avec les tribunaux.

Objectif

Ligne directrice 1 Une attention particulière devrait être accordée aux procédures dont la durée totale est telle qu’elle pourrait constituer une violation du droit fondamental à un procès dans un délai raisonnable[4]. (Ligne directrice III.C.2 du document CEPEJ(2008)8).

A. Contrôle des données, analyse et information

Contrôle et collecte des données

Ligne directrice 2 Les gestionnaires des tribunaux devraient collecter des informations sur les principales étapes de la procédure judiciaire. Ils devraient consigner le temps écoulé entre ces différentes étapes. Ils devraient s’inspirer, pour le choix des étapes à contrôler, de la Checklist pour la gestion du temps, Indicateur Quatre[5]. (Ligne directrice IV.A.1 du document CEPEJ(2008)8).

Exemple des étapes de la procédure dans un tribunal civil de première instance⁵:

i. Introduction de la procédure

ii. Signification de la procédure à l’autre partie

iii. Réception de la réponse par l’autre partie

iv. Délivrance de mesures procédurales par le tribunal

v. Existence et durée des conférences ou audiences préparatoires

vi. Commencement de la phase de procès (première audience au fond)

vii. Existence et durée des expertises techniques

viii. Durée et nombre des audiences au fond pour chaque affaire

ix. Conclusion de la phase de procès

x. Prise de décision en première instance (décisions préliminaires, décisions partielles, jugements finaux)

xi. Annonce de la décision et signification du jugement de première instance aux parties

xii. Introduction d'une voie de recours (appel etc.) et ses effets sur la durée de la procédure

xiii. Audiences et décisions en appel

xiv. Décisions et mesures préliminaires au niveau des instances supérieures (exemples: prononcé de la décision et de sa motivation)

xv. Déroulement et résultats des procédures d'appel et autres procédures (exemples: le fait de casser la décision ou de la renvoyer pour un nouvel examen)

xvi. Autres phases et voies de recours (extraordinaires) (exemples: le nouvel examen d’une affaire ou la soumission du cas à une Cour constitutionnelle)

xvii. Effectivité de la décision, mise à exécution

Ligne directrice 3 Le contrôle devrait viser à garantir que les périodes d’inactivité (temps morts) au cours de la procédure judiciaire ne soient pas excessivement longues ; si de telles périodes prolongées existent, des efforts particuliers devraient être entrepris pour accélérer la procédure et rattraper le temps perdu[6]. (Ligne directrice III.C.3 du document CEPEJ(2008)8).

Analyse continue

Ligne directrice 4 Toutes les informations collectées devraient être analysées en permanence et utilisées à des fins de contrôle et d’amélioration de la performance. (Ligne directrice IV.B.1 du document CEPEJ(2008)8).

Information

Ligne directrice 5 Les informations collectées devraient être accessibles pour guider le travail du personnel administratif des juridictions, des juges et des autorités centrales chargées de l’administration de la justice. Ces informations seront aussi, dans une mesure appropriée, rendues accessibles aux parties et au grand public[7]. (Ligne directrice IV.A.2 du document CEPEJ(2008)8).

Ligne directrice 6 Les rapports sur les résultats des analyses devraient être réalisés à intervalles réguliers – au moins une fois par an – et assortis des recommandations nécessaires. (Ligne directrice IV.B.3 du document CEPEJ(2008)8).

B. Planification, définition d’objectifs et intervention

Planification au niveau général

Ligne directrice 7 La durée de la procédure judiciaire devrait être planifiée, (…) au niveau général (planification de la durée moyenne des différents types d’affaires ou de la procédure devant certains types de juridiction)(…)[8]. (Ligne directrice I.C.1 du document CEPEJ(2008)8).

Planification au niveau des procédures concrètes

Ligne directrice 8 La durée de la procédure judiciaire devrait être planifiée (…) au niveau des procédures concrètes[9]. (Ligne directrice I.C.1 du document CEPEJ(2008)8).

Définition d’objectifs

Ligne directrice 9 Outre les normes et objectifs définis à un niveau supérieur (national, régional), des objectifs spécifiques devraient être définis au niveau de chaque juridiction. Les gestionnaires des tribunaux devraient avoir des compétences et une autonomie suffisantes pour définir ces objectifs ou participer activement à leur définition. ^{^[10]}. (Ligne directrice IV.C.1 du document CEPEJ(2008)8).

Ligne directrice 10 Les objectifs devraient définir clairement les buts visés et être fixés de manière réaliste. Ils devraient être publiés et réévalués périodiquement. (Ligne directrice IV.C.2 du document CEPEJ(2008)8).

Intervention

Ligne directrice 11 Les objectifs pourraient être utilisés pour l’évaluation de la performance des juridictions. S’ils ne sont pas remplis, des mesures concrètes doivent être prises pour redresser la situation. (Ligne directrice IV.C.3 du document CEPEJ(2008)8).

Ligne directrice 12 Si des écarts par rapport aux normes et objectifs relatifs à la durée des procédures sont observés ou prévisibles, des mesures rapides devraient être prises afin de remédier aux causes de ces écarts. (Ligne directrice III.C.1 du document CEPEJ(2008)8).

Ligne directrice 13 Dans les situations où il existe un écart important par rapport aux objectifs définis au niveau d’une juridiction, des moyens spécifiques devraient permettre de traiter la cause du problème de manière rapide et adéquate. (Ligne directrice IV.D.1 du document CEPEJ(2008)8).

C. Consultation sur le calendrier des étapes de la procédure

Ligne directrice 14 Les usagers devraient être consultés sur la gestion de la durée de la procédure judiciaire et devraient participer à la détermination des dates ou à l’estimation du calendrier de l’ensemble des étapes de la procédure à venir. (Ligne directrice I.C.2 du document CEPEJ(2008)8).

Ligne directrice 15 Si possible, le juge devrait essayer de trouver un accord avec tous les participants à la procédure sur le calendrier de cette procédure. Pour ce faire, il devrait aussi bénéficier de l’aide du personnel nécessaire (greffiers) et des technologies de l’information. (Ligne directrice V.B.2 du document CEPEJ(2008)8).

Ligne directrice 16 Les écarts par rapport au calendrier convenu devraient être minimes et se limiter aux affaires où ils sont justifiés. Par principe, la prolongation des délais définis ne devrait être possible qu’avec l’accord de toutes les parties, ou si l’intérêt de la justice l’exige. (Ligne directrice V.B.3 du document CEPEJ(2008)8).

14. Les priorités SATURN sont au centre de la méthodologie de mise en œuvre (formation des tribunaux ou formation du système judiciaire).

Phase 1 – Collecte d’informations avant la première réunion

Il est très utile, lorsque cela est possible, de collecter, avant la première réunion de formation, les informations suivantes sur le tribunal ou le système judiciaire ayant bénéficié de la formation:

Description de l’organisation et organigramme du tribunal ou du système judiciaire
Description des compétences du tribunal
Statistiques par type d’affaires ou par sections du tribunal (ou par tribunaux pour expertiser un système judiciaire dans son ensemble) couvrant les 3 à 5 années précédentes et reflétant les données suivantes:
- Affaires pendant au début de l’année (judiciaire)
- Affaires entrantes au cours de l’année (judiciaire)
- Nombre d’affaires résolues pendant l’année (judiciaire)
- Nombre d’affaires pendantes à la fin de l’année (judiciaire)
- Structure des affaires pendantes à la fin de l’année précédente (nombre d’affaires remontant à plus de 6 mois, 1 an, 2 ans, 3 ans, 5 ans et 10 ans); structure des affaires résolues (statistique 3, annexe Eugmont); nombre minimum d’affaires remontant à plus de deux ans
- Nombre de juges (ETP) pour tous les types d’affaires ou section pour chaque année
- Nombre d’agents judiciaires diplômés en droit (ETP) pour tous les types d’affaires ou par section pour toutes les années concernées par la jurisprudence
- Effectifs des tribunaux (ETP) pour tous les types d’affaires ou par section pour toutes les années
Toute autre information utile que vous souhaiteriez communiquer.

Les données statistiques peuvent, le cas échéant, être présentées dans un tableau prévu à cet effet (voir l’annexe 4).

Il est essentiel de recueillir des données avant la réunion pour avoir une première impression de la situation du tribunal ou du système judiciaire et pour préparer cette réunion.

Etape 2 – Evaluation de la mise en œuvre des lignes directrices SATURN dans les pratiques des tribunaux (à l’occasion d’une réunion avec les parties prenantes concernées)

Priorités SATURN : dans un premier temps, il est conseillé aux tribunaux de concentrer leurs efforts sur les priorités SATURN.

Evaluation : la première étape consiste pour le tribunal à comparer de manière approfondie chacune des priorités SATURN à ses pratiques existantes en matière de gestion du temps et d’évaluer dans quelle mesure elles sont mises en œuvre aujourd’hui. Le personnel judiciaire devrait en premier lieu examiner le niveau de mise en œuvre des lignes directrices sélectionnées au sein du tribunal. Cette analyse devrait permettre de voir si ces quinze lignes directrices :

- ne sont pas mises en œuvre du tout ;

- sont mises en œuvre partiellement ;

- sont pleinement mises en œuvre ;

- ne sont pas mises en œuvre en tant que telles, mais il existe une autre pratique / procédure permettant de parvenir au même résultat ;

- ne sont pas mises en œuvre à ce jour, mais la mise en œuvre est déjà prévue ;

- Voir annexe 3.

Le personnel judiciaire devrait ensuite analyser et rendre compte des obstacles à la mise en œuvre (ou à la pleine mise en œuvre) de chacune des lignes directrices des priorités SATURN.

Les expériences tirées des activités de formation déjà menées montrent que presque tous les tribunaux ont trouvé des insuffisances dans la mise en œuvre des lignes directrices prioritaires sélectionnées.

Les lignes directrices SATURN s’appuient sur les pratiques de la Cour européenne des droits de l’homme. Si elle est bien faite, l’évaluation donnera au tribunal une image précise des risques de violations de la CEDH dans les domaines couverts par les priorités SATURN. Il est essentiel, pour une bonne évaluation, que le tribunal ait une très bonne compréhension des objectifs et fonctions des lignes directrices.

Traduction : étant donné que les priorités SATURN doivent être clairement comprises par tous les acteurs concernés du tribunal, il est de la plus haute importance que le tribunal les fasse traduire, si besoin est, dans les langues du pays. Pour produire la traduction, une coopération peut être organisée avec le Ministère de la Justice ou le Ministère des Affaires étrangères. Le tribunal peut également étudier avec le Secrétariat de la CEPEJ les possibilités de faire traduire ces documents.

Assistance par des experts :une autre possibilité pour le tribunal que de faire lui-même son évaluation est de demander à la CEPEJ de faire appel à un expert. L’expert procédera alors avec le tribunal à un examen approfondi de la conformité de ses pratiques et routines avec les priorités SATURN. Voir l’annexe 2 et le document CEPEJ(2011)2 pour des exemples tirés de ces projets d’essai.

Etape 3 - Mise en œuvre des priorités SATURN

Lorsque les tribunaux estiment qu’une ou plusieurs lignes directrices ne sont pas pleinement applicables, la prochaine étape consiste à mettre en place des projets en vue de leur mise en œuvre. En fonction de leurs capacités et de leurs priorités, les tribunaux peuvent choisir une ou plusieurs lignes directrices non encore mises en oeuvre. Ils peuvent insister sur les avantages potentiels pour les usagers, les ressources disponibles et les perspectives de réussite.

Sachant qu’il n’est pas toujours facile pour un tribunal de savoir comment mettre en œuvre telle ou telle ligne directrice, il existe un document intitulé « Commentaires et exemples concernant les Lignes directrices du centre SATURN » (doc. CEPEJ-SATURN(2015)2. Ce document, régulièrement mis à jour, comporte pour chaque ligne directrice prioritaire, et pour certaines autres lignes directrices, des exemples de bonnes pratiques recensées pour l’essentiel auprès des tribunaux pilotes. Ainsi, tout tribunal intéressé peut prendre connaissance de la meilleure pratique possible, ce qui lui permet d’améliorer son fonctionnement et de mettre en œuvre les lignes directrices qu’il n’a pas encore mises en œuvre.

Gestion du projet et plan d’action: Un plan de mise en œuvre individualisé contenant les étapes nécessaires pour chaque outil sélectionné sera élaboré. De tels plans devraient indiquer les lignes directrices sélectionnées et les différentes étapes estimées nécessaires pour les rendre opérationnelles – comme de mettre à niveau le système informatique, de mettre en place de nouvelles routines pour faire participer les parties à la planification du temps, des mesures pour réduire les délais d’attente, etc.

Ces plans devraient également inclure un calendrier pour ces différentes étapes. Le processus de mise en œuvre peut durer plusieurs mois voire plusieurs années. De toute évidence, les mesures à prendre pour mettre en œuvre une ligne directrice varieront d’un tribunal à un autre.

Assistance d’un expert : pour l’élaboration du plan de mise en œuvre, les tribunaux peuvent également demander à la CEPEJ le soutien d’un expert au lieu de le faire eux-mêmes.

Etape 4 – Etablissement de rapports

L’établissement de rapports est important pour les autres tribunaux et administrations judiciaires susceptibles d’envisager des réformes similaires. Il devrait être mené en parallèle aux deux autres étapes. L’établissement de rapport est aussi indispensable si l’on veut que le Centre SATURN comprenne mieux quels sont les obstacles pratiques à la mise en œuvre des outils de la CEPEJ.

L’établissement de rapports devrait être bien structuré et suivre de préférence un modèle commun dans tous les tribunaux (voir l’annexe 1 et 2). Ces rapports devraient comprendre les éléments suivants :

- Description générale des tribunaux.

- Description du degré de mise en œuvre

- Description détaillée du processus de sélection des outils de la CEPEJ pour la mise en œuvre.

- Description du processus de mise en œuvre.

- Résultat.

- Temps nécessaire pour la mise en œuvre

- Coopération externe.

- Recommandations.

Le tribunal peut établir lui-même les rapports. Une autre possibilité est de demander à l’administration judiciaire nationale une assistance. Comme pour les autres étapes, le Centre SATURN peut aussi fournir une assistance pour l’établissement de rapports. Un membre de la CEPEJ, un expert de SATURN ou un expert indépendant recruté par la CEPEJ peuvent fournir l’assistance nécessaire et améliorer sa pertinence pour les activités du Centre SATURN.

Les rapports devraient être traduits en anglais et en français, si besoin est avec le soutien du Secrétariat de la CEPEJ.

La CEPEJ comprend que l’établissement de rapports est une charge supplémentaire pour le tribunal et qu’elle n’est pas strictement nécessaire pour améliorer ses pratiques. Les expériences des projets d’essai montrent toutefois que de tels rapports fournissent des informations extrêmement utiles. L’amélioration des lignes directrices et de la manière dont elles peuvent être mises en œuvre en s’appuyant sur les enseignements tirés est ainsi examinée. Des bénéfices similaires sont attendus pour la mise en place de systèmes judiciaires en Europe à partir des projets de mise en œuvre menés conformément à ce guide et les tribunaux ne devraient pas hésiter à consulter le Centre SATURN sur tout aspect des projets de mise en œuvre décrits.

Pour toute demande ou question, le tribunal peut contacter le Secrétariat de la CEPEJ : Conseil de l’Europe – F 67075 Strasbourg Cedex – [email protected] – tél : 33 3 88 41 35 54

PROJETS DE MISE EN OEUVRE SUR D’AUTRES OUTILS SATURN

15. La CEPEJ a élaboré toute une série d’outils et de mesures visant à améliorer la gestion du temps judiciaire. Si l’évaluation prévue dans le cadre de la première étape mentionnée ci-dessus montre que la pratique judiciaire est conforme aux Priorités SATURN, on peut envisager la mise en œuvre d’autres techniques de gestion du temps de la boîte à outils SATURN.

La boîte à outils SATURN

§ La « Checklist gestion du temps » (« Checklist gestion du temps » (CEPEJ(2005)12Rev), adoptée en 2005. Cet outil, destiné à l’usage interne de ses parties prenantes, a pour but d’aider les systèmes judiciaires à collecter des informations appropriées et à analyser certains aspects pertinents de la durée des procédures judiciaires en vue de réduire les retards injustifiés, de garantir l’efficacité des procédures et d’offrir la transparence et la prévisibilité nécessaires aux usagers des systèmes judiciaires.

§ L’étude: « Gestion du temps dans les systèmes judiciaires : une étude sur l’Europe du Nord » (Etudes de la CEPEJ n° 2, 2006), qui contient une importante collection de stratégies de gestion du temps décrites dans les rapports d’États d’Europe du Nord. La plupart des outils sont destinés aux décideurs publics et aux personnes responsables de l’administration de la justice, mais plusieurs d’entre eux sont aussi destinés aux tribunaux. La deuxième partie contient des outils mis au point pour la gestion du temps dans les affaires pénales au niveau de la police et des services de poursuites pénales, mais la plupart peuvent être adoptés par les tribunaux.

§ Le rapport intitulé « Analyse des délais judiciaires dans les Etats membres du Conseil de l’Europe à partir de la jurisprudence de la Cour européenne des droits de l’homme », préparé par Martine Calvez, mis à jour par Nicolas Régis en 2012. Il analyse les principales considérations qui sous-tendent la norme de « durée raisonnable » (article 6 de la CEDH) et précise les délais qui peuvent être tirés à partir d’une analyse des arrêts de la Cour européenne des droits de l’homme.

§ Les « Lignes directrices SATURN pour la gestion du temps judiciaire » (CEPEJ(2008)8Rev), adoptées en 2008. Elles contiennent des mesures pour les tribunaux, pour les décideurs publics et les autorités administratives. Les lignes directrices comportent une annexe essentielle sur les statistiques concernant la gestion du temps – Lignes directrices uniformes européennes pour le contrôle des calendriers judiciaires (EUGMONT).

Pris ensemble, ces documents offrent une grande variété d’outils que les tribunaux peuvent utiliser pour améliorer leur gestion du temps (« la boîte à outils SATURN »). Tous les tribunaux qui connaissent des retards importants et pour lesquels une violation du critère du « délai raisonnable » (article 6-1 CEDH) a été constatée par la Cour européenne des droits de l’homme constateront que plusieurs outils SATURN de gestion du temps peuvent se révéler utiles s’ils décident de mettre en œuvre des réformes.

16. La méthode détaillée dans le guide peut être adaptée également à d’autres outils de gestion du temps. Le Centre SATURN de la CEPEJ souhaite encourager des projets pour tous les outils SATURN. Tous les tribunaux sont invités à consulter la CEPEJ à propos de projets de mise en œuvre.

Annexe 1

Rapport modèle

Les tribunaux sont encouragés à suivre ce modèle pour établir des rapports sur leur expérience, notamment à la CEPEJ.

1. DESCRIPTION GENERALE DU TRIBUNAL

Nom :

Type / compétences du tribunal :

§ Juridiction générale

- Civile

- Pénale

- Autre

§ Juridiction spécialisée : dans quelle matière ?

Lieu :

Personnel (ETP), par exemple :

§ Nombre de juges professionnels

§ Nombre de juges non professionnels

§ Nombre de juges occasionnels

§ Nombre de procureurs attachés au tribunal

§ Nombre de personnels non-juge (par catégorie), par exemple :

- Nombre de Rechtspfleger ou équivalent, si de telles fonctions existent

- Nombre de personnel non-juge dont la tâche est d’assister le juge (tels que les greffiers)

- Nombre de personnels en charge de tâches administratives et de l’administration des tribunaux

- Nombre de personnels techniques et autres (chauffeurs, agents de sécurité, etc.)

- Nombre de personnel non-juge assistant les services de poursuite

- Nombre de personnel en charge de tâches administrative et de l’administration des services de poursuite

Equipement (incluant les matériels et outils informatiques, tels que les logiciels de gestion d’affaire, les trames de jugement, l’accès aux bases de données législatives et de jurisprudence) et infrastructures :

Population dans le ressort du tribunal :

Charge de travail (affaires pendantes, nouvelles affaires, etc.), arriéré, et ancienneté des affaires pendantes (en particulier les affaires pendantes depuis plus de deux ans), indicateurs CR, DT, APJ et APNJ^{^[11]} et brève analyse de la situation fondée sur ces données.

2. DESCRIPTON DETAILLEE DU DEGRE DE MISE EN ŒUVRE DES LIGNES DIRECTRICES

Après le texte de chaque directive :

a) Un descriptif de la situation en cours concernant la ligne directrice concernée doit être rédigé

b) Le degré de sa mise en œuvre (absence de mise en œuvre, mise en œuvre partielle, pleine mise en œuvre, etc.) doit être indiqué

c) En cas d’absence de mise en œuvre ou de mise en œuvre partielle, une recommandation ou une proposition de projet de mise en œuvre doit être formulée.

A la fin de ce chapitre du rapport, un bilan du degré de mise en œuvre doit être fait [Combien de Lignes directrices sont pleinement, partiellement ou pas du tout mises en œuvre, etc.]

Objectif

Ligne directrice 1Une attention particulière devrait être accordée aux procédures dont la durée totale est telle qu’elle pourrait constituer une violation du droit fondamental à un procès dans un délai raisonnable.

A. Contrôle des données, analyse et information

Contrôle et collecte des données

Analyse continue

Ligne directrice 4 Toutes les informations collectées devraient être analysées en permanence et utilisées à des fins de contrôle et d’amélioration de la performance.

Information

Ligne directrice 6 Les rapports sur les résultats des analyses devraient être réalisés à intervalles réguliers – au moins une fois par an – et assortis des recommandations nécessaires.

B. Planification, définition d’objectifs et intervention

Planification au plan général

Planification au plan des procédures

Ligne directrice 8 La durée de la procédure judiciaire devrait être planifiée (…) au niveau des procédures concrètes.

Définition d’objectifs

Ligne directrice 10 Les objectifs devraient définir clairement les buts visés et être fixés de manière réaliste. Ils devraient être publiés et réévalués périodiquement.

Intervention

C. Consultation sur l’organisation du calendrier des étapes de la procédure

Ligne directrice 16Les écarts par rapport au calendrier convenu devraient être minimes et se limiter aux affaires où ils sont justifiés. Par principe, la prolongation des délais définis ne devrait être possible qu’avec l’accord de toutes les parties, ou si l’intérêt de la justice l’exige.

3. DESCRIPTION DETAILLEE DU PROCESSUS DE SELECTION DES OUTILS DE LA CEPEJ POUR LA MISE EN ŒUVRE (DESCRIPTION DU PROJET)

Les raisons d’inclure et d’exclure des outils devraient être indiquées de façon précise.

Explication du processus de sélection : [comment et pourquoi avez-vous choisi de donner la priorité à certains outils et lignes directrices ?]

Description du processus de mise en œuvre : [les différentes étapes nécessaires devraient être indiquées en répondant à des questions telles que : Quelles ont été les difficultés et qu'est-ce qui s’est déroulé sans problème ? Dans quelle mesure la mise en œuvre a-t-elle été couronnée de succès ? Quelles sont les raisons à ces échecs ?]

Résultat : [Dans quelle mesure les mises en œuvre réussies ont-elles donné lieu à des améliorations réelles de la gestion du temps judiciaire ? Veuillez répondre pour chaque nouvelle ligne directrice sélectionnée]

4. OBSERVATIONS FINALES

Utilisation du temps pour la mise en œuvre : [combien de temps a-t-il fallu pour mettre en œuvre les lignes directrices ? Dresser une liste des facteurs qui ont eu une influence sur le temps utilisé et des moyens examinés visant à réduire le temps nécessaire à la mise en oeuvre.]

Coopération externe : [dans quelle mesure y a-t-il une collaboration avec d’autres pour la mise en oeuvre de chaque outil ? Comment cette collaboration a-t-elle fonctionné ?]

Recommandations : [les principaux résultats concernant les facteurs qui influencent la mise en œuvre et l’utilisation des outils de gestion du temps de la CEPEJ devraient être évalués en vue d’éventuelles réformes : en quoi les outils mis en œuvre influencent-ils la gestion du temps ? Quels sont les bénéfices ? Les résultats sont-ils applicables à d’autres outils de gestion du temps de la CEPEJ ? Sont-ils applicables à d’autres tribunaux de la juridiction du tribunal et à d’autres tribunaux dans d’autres juridictions ?]

Autres observations :

Annexe 2 : Exemples de rapports

Liste des rapports disponibles en ligne sur le site internet de la CEPEJ: http://www.coe.int/t/dghl/cooperation/cepej/Delais/default_en.asp

· Regional court of Fribourg [Germany], April 2012 [en]

· Court of Syracuse [Italy], May 2013 [it]

· Regional court of Bratislava [Slovakia], April 2013 [en]

Strasbourg, le XX octobre 2015

CEPEJ-XXXX(2015)1

COMMISSION EUROPEENNE POUR L’EFFICACITE DE LA JUSTICE

(CEPEJ)

EXEMPLE DE RAPPORT RELATIF A LA GESTION DU TEMPS JUDICIAIRE

AU SEIN DU TRIBUNAL DE A_____ DE A____

Rédigé à l’issue des visites du … et …

(V2-anonymisée)

1. DESCRIPTION GENERALE DU TRIBUNAL

La création des sept Tribunaux de ce type est relativement récente puisqu’elle remonte au 3 mars 1994. Les tribunaux de ce type sont régis par les dispositions législatives et réglementaires suivantes : ….

1.1 Nom et lieu

Tribunal de A.___ qui est le plus important des sept tribunaux du même type (45% des affaires à lui seul).

1.2 Compétences territoriales et matérielles

La règle de la compétence territoriale du domicile du défendeur est applicable aux tribunaux de ce type.

Deux types d’actions sont possibles : les actions de fond et celles de référé

- Action de fond

En vertu de l’art. 8, les tribunaux de ce type sont compétents pour statuer en première instance des recours en annulation pour excès de pouvoir contre des décisions des autorités administratives, les litiges relatifs aux contrats administratifs et les actions en réparation des dommages causés par les actes ou les activités des personnes publiques, sauf en matière d’accidents de la circulation

Les tribunaux de ce type sont en outre compétents en matière d’appréciation de la légalité des actes administratifs dans les conditions fixées à l’art. 44.

Enfin, le Tribunal de A.___ possède une compétence exclusive en matière de litiges concernant les partis politiques et la haute autorité pour la communication audiovisuelle.

- Action de référé

De façon simplifiée, le Président du Tribunal est compétent comme juge des référés :

• sur requête pour connaître des demandes provisoires et conservatoires (art. 19)

• en matière d’expropriation (art. 38).

1.4 Personnel

- Nombre de juges professionnels : 27 juges (y compris un juge de l’exécution)

- Nombre de commissaires royaux: 3

- Nombre de greffiers ou commissaires: 80 employés du greffe

- Nombre d’agents d’exécution : 4

- Nombre de personnels autres (agents de sécurité, etc.) : /

Le Commissaire participe aux audiences et est chargé d’y dire son interprétation de la loi.

1.5 Matériel et équipement

Informatique : Les bornes interactives placées à l’entrée du Tribunal permettent aux parties ou à leurs avocats de consulter eux-mêmes l’état du dossier. En plus, un accès en ligne (Internet) donne accès à tous les jugements rendus, avec un résumé (dispositif) et le nom des parties, mais sans la motivation, qui est donnée oralement en audience publique.

Locaux : le Tribunal manque de place, d’autant que 3 tribunaux se partagent le bâtiment. Il n’y a pas assez de bureaux et une seule salle d’audience dédiée à l’usage exclusif du Tribunal. En ce qui concerne les bureaux, toutes les salles disponibles sont occupées (bibliothèques, etc.) et un grand nombre d’employés du greffe y travaillent. Il n’est pas rare qu’un employé dispose d’une place de travail faisant à peine plus d’un mètre carré. Concernant les salles d’audience, selon le Président du Tribunal, une mutualisation des salles avec les deux autres tribunaux occupant le Palais de Justice n’est pas envisageable parce que les autres tribunaux occupent, en règle générale, leurs salles tous les jours.

Recommandation 1 : Locaux adéquats et salles d’audience en suffisance

1a) Le Tribunal est invité à adresser au Ministère de la Justice un catalogue de ses besoins en matière de locaux, notamment en ce qui concerne les bureaux et les salles d’audience.

1b) Le Ministère de la Justice est invité à résoudre dans les meilleurs délais possibles les problèmes de locaux et de salles d’audience du Tribunal de A____.

1.6 Organisation du tribunal

Présidence

Le président juge seul toutes les affaires qui relèvent de la procédure de référé. Il tient 2 audiences par semaine et rend si possible le jugement immédiatement ; il y a des considérants-types et, dans les cas plus compliqués, il dispose de greffiers.

Subdivisions du tribunal

Le Tribunal est subdivisé en sections, gérées par les commissaires judiciaires. Deux grandes sections traitent le contentieux en matière d’excès de pouvoir pour l’une et le plein contentieux pour l’autre. A part les affaires jugées en référé par le président seul, les jugements sont prononcés en collège de trois juges, incluant du reste presque toujours le président. Les causes sont généralement citées dans les 3 semaines après leur arrivée et liquidées en une audience, éventuellement deux, la seconde audience étant appointée au maximum deux ou trois semaines plus tard.

Toutes les sections traitent tous les types d’affaires, sans spécialisation. La loi donne au président la compétence de répartir les affaires entre les juges. Ce faisant il tient compte tout de même des « spécialisations » des juges, ou des similarités avec des cas déjà attribués, ce que le greffe lui signale.

1.7 Volume des affaires :

Le Tribunal administratif de A____ a vu le volume de ses affaires évoluer de la façon suivante de 2010 à 2014 :

Evolution du volume des affaires	Aff.introduites	Aff.liquidées	Aff.reportées	CR	DT
2014	13670	14883	816	109%	20
2013	6023	6363	2029	106%	116
2012	4912	6419	2369	131%	135
2011	5067	5673	3876	112%	249
2010	4087	5493	4448	134%	296

Les affaires introduites ont passé d’un peu plus de 4'000 à près de 14'000 durant la période examinée. Elles ont plus que doublé entre 2013 et 2014. Le Président signale qu’en 2014, près de 8'000 affaires nouvelles enregistrées sont toutes identiques : il s’est agi d’affaires d’expropriation (référés traités par le Président). Le nombre d’affaires résolues est toujours supérieur à celui des affaires introduites. Il en résulte que le nombre d’affaires en suspens a constamment diminué : il est passe de près de 4'500 à un peu plus de 800 en 2014 : le stock a ainsi été divisé par 5.

CR : Taux de variation du stock d’affaires pendantes (indicateur CR – clearance rate) : rapport entre les affaires nouvelles et les affaires résolues pendant une période, exprimé en pourcentage.

Exemple : si, au cours d’une même année civile, le tribunal a été saisi de 500 affaires nouvelles et s’il a résolu en même temps 550 affaires, le CR est de 110 %. Si le tribunal n’arrivait à résoudre que 400 affaires, le CR serait de 80 %. Un CR au-dessus de 100 % signifie que le nombre d'affaires pendantes diminue.

Appliqué au volume des affaires du Tribunal de A____ on obtient l’image suivante relative à l’évolution du Clearance Rate. On observe qu’il est en permanence supérieur à 100 %.

DT : Durée d’écoulement du stock d’affaires pendantes (indicateur DT – disposition time) : cet indicateur compare le nombre d’affaires résolues pendant la période observée et le nombre d’affaires non résolues à l’issue de cette même période. Le nombre 365 est divisé par le nombre d’affaires résolues divisé par le nombre d’affaires non résolues à la fin, afin que cela puisse être exprimé en nombre de jours. Le rapport mesure la rapidité à laquelle le système judiciaire (ou le tribunal) vient à bout des affaires dont il est saisi – c'est-à-dire le temps qu’il faut pour qu’une certaine catégorie d’affaires soit résolue. Cet indicateur permet de mieux comprendre comment un système judiciaire gère son flux d’affaires.

Case Turnover Ratio : Durée estimée d’écoulement du stock d’affaires pendantes : rapport entre le nombre d’affaires résolues et le nombre des affaires pendantes à la fin de la période considérée. On calcule ainsi le nombre de fois pendant l’année (ou la période donnée) que le stock d'une certaine catégorie d’affaires tourne ou est résolu pendant l’année.

Appliqué au Tribunal de A____, on observe que la durée estimée d’écoulement du stock (DT) a suivi une évolution parallèle à celle du nombre d’affaires en suspens. La forte proportion d’affaires de référés en 2014 influence de façon importante la valeur de l’indicateur DT qui de ce fait est inférieur à la durée moyenne des procédures jugées dans une composition à trois juges.

Selon le Président du Tribunal, l’âge des affaires en suspens peut se résumer de la façon suivante : Il reste environ 13 dossiers de l’année 2013 ; sinon tous les dossiers ont été enregistrés en 2014 et 2015. Certains dossiers de 2015 sont jugés alors qu’ils sont entrés en mars. Par ailleurs, la loi oblige les tribunaux de ce type à traiter avec une célérité particulière les litiges électoraux (dans les 2 mois).

Commentaires et recommandations éventuelles

Les résultats sont très positifs, même si le président relève que les affaires fiscales prennent du temps à cause des expertises.

Le président souligne que si le taux des appels contre les jugements des tribunaux de ce type est plus élevé qu’en matière civile ou pénale, cela tient d’une part au fait que l’Etat a l’obligation de faire appel des jugements rendus dans les affaires le concernant, d’autre part que l’appel administratif est gratuit. Il estime que le volume idéal du stock d’affaires devrait se situer aux alentours de 600.

Recommandation 2 : Continuer à terminer un nombre d’affaires équivalent à celui des affaires nouvellement introduites (= maintenir un CR aux alentours de 100 %).

2. DESCRIPTION DETAILLEE DU PROCESSUS DE SELECTION DES OUTILS DE LA CEPEJ POUR LA MISE EN ŒUVRE

2.1 Personnes présentes

Pour le Tribunal : Le président M. Xxx YYY et la vice-présidente du Tribunal.

Pour la CEPEJ : M. Jacques Bühler, membre de la CEPEJ au titre de la Suisse et Président du groupe SATURN - délais judiciaires de la CEPEJ ; M. João Arsénio de Oliveira, membre de la CEPEJ au titre du Portugal et membre du groupe de travail qualité de la CEPEJ. Ils étaient accompagnés par Mme Clementina Barbaro, Chef d’Unité au sein du Secrétariat de la CEPEJ.

2.2 Description de la méthodologie employée

Les experts de la CEPEJ se sont entretenus avec les représentants du Tribunal et ont passé en revue dans le cadre des discussions les lignes directrices prioritaires et les points concernant directement le Tribunal de la check-list relative à la qualité.

2.3 Degré d’atteinte des 15 lignes directrices sélectionnées

Les 15 lignes directrices peuvent être regroupées en trois catégories principales : 1. Collecte des données et suivi, analyse et information ; 2. Planification, objectifs et intervention ; 3. Consultation concernant le calendrier de la procédure.

2.3.1 Collecte des données et suivi, analyse et information

Collecte des données et suivi

Ligne directrice 6 : « Les gestionnaires des tribunaux devraient collecter des informations sur les principales étapes de la procédure judiciaire. Ils devraient consigner le temps écoulé entre ces différentes étapes. Ils devraient s’inspirer, pour le choix des étapes à contrôler, de la Checklist pour la gestion du temps, Indicateur Quatre ».

Ligne directrice 5 : «Le contrôle devrait viser à garantir que les périodes d’inactivité (temps morts) au cours de la procédure judiciaire ne soient pas excessivement longues ; si de telles périodes prolongées existent, des efforts particuliers devraient être entrepris pour accélérer la procédure et rattraper le temps perdu ».

Analyse permanente

Ligne directrice 8 : « Toutes les informations collectées devraient être analysées en permanence et utilisées à des fins de contrôle et d’amélioration de la performance. »

Information

Ligne directrice 7 : «Les informations collectées devraient être accessibles pour guider le travail du personnel administratif des juridictions, des juges et des autorités centrales chargées de l’administration de la justice. Ces informations seront aussi, dans une mesure appropriée, rendues accessibles aux parties et au grand public. »

Ligne directrice 9 : « Les rapports sur les résultats des analyses devraient être réalisés à intervalles réguliers – au moins une fois par an – et assortis des recommandations nécessaires. »

Ligne directrice 4 : « Une attention particulière devrait être accordée aux procédures dont la durée totale est telle qu’elle pourrait constituer une violation du droit fondamental à un procès dans un délai raisonnable. »

a) Description globale de la situation au sein du tribunal

Les chiffres fournis par le Tribunal indiquent que le tribunal est en mesure de collecter les données et d’avoir le suivi nécessaire. Le Président du Tribunal, dont la fonction précédente était celle d’inspecteur des tribunaux au sein du Ministère de la Justice, possède toutes les compétences pour analyser de façon pertinente les données à disposition, notamment statistiques.

Le rapport de l’assemblée générale constitue un compte-rendu détaillé du travail effectué durant l’année. Il est transmis notamment au Ministère de la Justice et des libertés et au Bâtonnier.

Concernant la publication de la jurisprudence du Tribunal, le Président du Tribunal souhaiterait publier les jugements du Tribunal et a déposé une demande correspondante au Ministère de la Justice afin que cette autorité publie tous les jugements, sous une forme anonymisée dans la mesure où cela est requis par les dispositions légales sur la protection des données. Par le passé le tribunal publiait une partie des jugements rendus sur son site internet. A l’heure actuelle, les sites privés ainsi que celui d’une étude d’avocats publient une sélection de décisions du Tribunal.

b) Conclusion et recommandations éventuelles

L’amélioration de la situation du tribunal (diminution drastique du nombre d’affaires en suspens) démontre que le Président possède non seulement une bonne vue d’ensemble du volume et de la nature des affaires traitées dans son tribunal, mais encore qu’il a su prendre les mesures qui s’imposaient pour améliorer la situation et pour garder le cap à l’avenir.

Recommandation 3 : Publication du rapport d’activité

Dans le but d’atteindre une meilleure transparence de la justice, une publication (par exemple sur internet) du rapport d’activité (ou des extraits des parties principales) devrait être envisagée.

2.3.2 Planification, objectifs et intervention

Planification au niveau général et à celui des procédures concrètes

Ligne directrice 1:« La durée de la procédure judiciaire devrait être planifiée, que ce soit au niveau général (planification de la durée moyenne des différents types d’affaire ou de la procédure devant certains types de juridiction) ou au niveau des procédures concrètes ».

Définition d’objectifs

Ligne directrice 10 : «Outre les normes et objectifs définis à un niveau supérieur (national, régional), des objectifs spécifiques devraient être définis au niveau de chaque juridiction. Les gestionnaires des tribunaux devraient avoir des compétences et une autonomie suffisantes pour définir ces objectifs ou participer activement à leur définition. »

Ligne directrice 11 : «Les objectifs devraient définir clairement les buts visés et être fixés de manière réaliste. Ils devraient être publiés et réévalués périodiquement. »

Intervention

Ligne directrice 12 : « Les objectifs pourraient être utilisés pour l’évaluation de la performance des juridictions. S’ils ne sont pas remplis, des mesures concrètes doivent être prises pour redresser la situation. »

Ligne directrice 3 : « Si des écarts par rapport aux normes et objectifs relatifs à la durée des procédures sont observés ou prévisibles, des mesures rapides devraient être prises afin de remédier aux causes de ces écarts. »

Ligne directrice 13 : « Dans les situations où il existe un écart important par rapport aux objectifs définis au niveau d’une juridiction, des moyens spécifiques devraient permettre de traiter la cause du problème de manière rapide et adéquate. »

a) Description globale de la situation au sein du tribunal

Des délais de traitement des affaires par types de procédure sont fixés dans la loi et constituent les objectifs généraux par type d’affaires.

Les objectifs concrets à atteindre sont fixés à l’occasion de le l’Assemblée générale. Il consiste par exemple dans un nombre d’affaires (600) à terminer l’année suivante dans le but de réduire le stock d’affaires.

Le Président possède les instruments qui lui permettent d’intervenir afin de prendre les mesures pour résoudre les problèmes ou d’alerter le Ministère de la Justice et des Libertés. Au cours des années passées, le Ministère de la Justice et des Libertés a déjà engagé des juges pour une durée limitée au profit d’un tribunal afin de diminuer de façon rapide un stock d’affaires excessif (problème conjoncturel) dans un tribunal qui était pour le surplus de décider un nombre équivalent d’affaires à celui des nouvelles affaires.

b) Conclusion et recommandations éventuelles

En conclusion, le Tribunal possède les moyens de diagnostiquer des écarts éventuels par rapport aux objectifs en matière de délais. De son côté, le Ministère de la Justice est en mesure d’intervenir lorsque le problème qui pourrait survenir ne peut pas être résolu par le tribunal lui-même de façon autonome en optimisant son organisation.

Recommandation 4 :

a) Continuer à prioriser et à traiter les affaires de la manière actuelle.

b) Etudier en collaboration avec le Ministère de la Justice dans quelle mesure des alarmes différenciées par type d’affaires intégrées dans l’application de gestion de dossiers pourraient signaler un risque de dépassement des délais prescrits.

2.3.3 Consultation concernant le calendrier de la procédure

Ligne directrice 2 : « Les usagers devraient être consultés sur la gestion de la durée de la procédure judiciaire et devraient participer à la détermination des dates ou à l’estimation du calendrier de l’ensemble des étapes de la procédure à venir. »

Ligne directrice 14 : «Si possible, le juge devrait essayer de trouver un accord avec tous les participants à la procédure sur le calendrier de cette procédure. Pour ce faire, il devrait aussi bénéficier de l’aide du personnel nécessaire (greffiers) et des technologies de l’information. »

Ligne directrice 15 : «Les écarts par rapport au calendrier convenu devraient être minimes et se limiter aux affaires où ils sont justifiés. Par principe, la prolongation des délais définis ne devrait être possible qu’avec l’accord de toutes les parties, ou si l’intérêt de la justice l’exige. »

a) Description globale de la situation au sein du tribunal

Le Président du Tribunal signale qu’il entretient des contacts périodiques avec les barreaux, les administrations et les agents judiciaires de l’Etat. Les dates de principe (calendrier annuel) sont fixées en concertation avec les parties. En revanche, les dates concrètes qui sont fixées dans les 3 à 4 semaines sont fixées d’autorité par le Tribunal sans concertation des parties. Cette façon de procéder provoque parfois des reports d’audiences. La date de la première audience n’est pas fixée non plus au moment du dépôt du mémoire introductif d’instance. Il arrive que les avocats et les parties signalent dans des cas particulier d’une affaire est urgente.

b) Conclusion et recommandations éventuelles

Il résulte de la description précitée que le calendrier de la procédure dans les affaires concrètes n’est pas fixé d’entente avec les parties ou leurs avocats. Dans un grand nombre de systèmes judiciaires et la mesure cela n’engendre pas un travail administratif exagéré, il peut être utile, car cela permet d’éviter des reports d’audiences et par là un allongement de la durée de procédure, de fixer les dates des audiences ainsi que les délais pour le dépôt des mémoires d’entente avec les avocats et/ou les parties.

Le Tribunal a étudié si des accords sur le calendrier des procédures concrètes seraient en mesure d’apporter une accélération utile dans le traitement des affaires. Selon le Président du Tribunal, de tels accords seraient contreproductifs, car dans la plupart des affaires, une des parties (parfois l’administration et parfois l’administré) a un intérêt à faire durer la procédure et déboucherait sur des délais pour fixer la prochaine étape plus longs que les délais actuels. En effet, ceux-ci sont fixés d’autorité par le juge et des reports ne sont accordés que de façon restrictive. Des accords sur le calendrier de la procédure ne pourraient être envisagés que pour certains types de contentieux précis.

Recommandation 5 : Introduction d’accords sur le calendrier de la procédure

Le Tribunal est invité à conclure des accords sur le calendrier de la procédure dans les types de contentieux où cela pourrait amener à une réduction de la durée de procédure.

3. OBSERVATIONS FINALES

3.1 Bilan du degré d’atteinte des lignes directrices

Degré d’atteinte	Atteint	Partiellement atteint	Non atteint
Nombre de lignes directrices	10	2	3

Les lignes directrices partiellement réalisées sont celles qui ont trait à la publication du rapport d’activité du Tribunal (N° 7) et de la fixation d’objectifs par type d’affaires (N° 10 et 11).

Les lignes directrices semblables suivantes ne sont pas réalisées (N° 2, 14 et 15) relatif aux conventions sur le calendrier de la procédure.

3.2 Synthèse des recommandations

Recommandation 3 : Publication du rapport d’activité

Recommandation 4 :

a) Continuer à prioriser et à traiter les affaires de la manière actuelle.

Recommandation 5 : Introduction d’accords sur le calendrier de la procédure

Le Tribunal est invité à conclure des accords sur le calendrier de la procédure dans les types de contentieux où cela pourrait amener à une réduction de la durée de procédure.

Recommandation 6 :

Le Tribunal est invité à examiner l’opportunité d’introduire un tableau des objectifs internes sur le modèle de celui qui a été réalisé pour le Tribunal de B.___ (voir annexe 1).

RAPPORT RELATIF A LA CHECKLIST SUR LA QUALITE DE LA JUSTICE

2. DESCRIPTION DETAILLEE DU PROCESSUS DE SELECTION DES OUTILS DE LA CEPEJ POUR LA MISE EN ŒUVRE

2.1 Personnes responsables pour la mise en œuvre de la Check-List Qualité

M. Xxx YYY, Président du Tribunal

2.2 Description du processus de remplissage de la Check-List (entités participantes, réunions, etc.):

Lors de sa sixième visite, et notamment le 22 avril 2015, une délégation de la CEPEJ s’est entretenue avec le président du tribunal ainsi qu’avec des magistrats et le greffier en chef du tribunal. Les échanges ayant eu lieu à cette occasion ont permis d’acquérir des éléments relatifs à différentes dispositions de la Checklist et de préparer un projet de rapport sur le degré de mise en œuvre de celle-ci au sein du Tribunal.

2.3 Conclusions principales des 5 chapitres de la Check-List

STRATEGIE ET POLITIQUE

2.3.1 Chapitre I.

2.3.1.1. Sous chapitre : I.1. Répartition des affaires et délégation des responsabilités des juges vers le personnel non juge

Comme énoncé précédemment sous 1.6, la loi donne au président la compétence de répartir les affaires entre les juges. Ce faisant il tient compte tout de même des différentes spécialisations des juges acquises au fil du temps, l’importance de l’affaire ou encore des similarités avec des cas déjà attribués, ce que le greffe lui signale. Le président essaie de repartir les affaires d’une manière équitable, en tenant compte de la charge de travail de chaque magistrat.

En ce qui concerne les référés, M. YYY a statué personnellement sur 8’000 affaires, conformément aux dispositions législatives pertinentes qui prévoient que les référés sont une prérogative exclusive du président du tribunal. Comme énoncé précédemment, cette tâche a été facilitée par l’utilisation de considérants-type (les affaires étant souvent des affaires répétitives) ainsi que par le support du personnel greffier, notamment en ce qui concerne la rédaction des faits. En cas d’impossibilité de M. YYY, son substitut s’est chargé de statuer.

Le Président du Tribunal procède de façon intuitive à une pondération des affaires attribuées aux juges de son Tribunal. Il constate que les juges qui s’estiment plus chargés que leurs collègues viennent réclamer de façon spontanée. En outre, il considère que la désignation du juge est une prérogative du président et il estime judicieux qu’elle reste auprès du président et ne soit pas attribuée par exemple à un fonctionnaire du greffe. En effet, le personnel du greffe pourrait être plus vulnérable face à des tentatives indues d’influencer le choix du juge.

Principales conclusions :

Au vu de ce qui précède, ce point de la Checklist est réalisé. Afin de décharger le Président du Tribunal, le législateur pourrait néanmoins considérer d’introduire des dispositions législatives permettant également à d’autres juges de statuer sur les référés.

2.3.2 Chapitre II. PROCESSUS METIER ET OPERATIONS

2.3.2.1. Sous chapitre : II.1. Procédures dans les tribunaux

Comme exposé ci-dessus, le président veille à assurer une répartition équitable et efficace de la charge de travail entre les juges. Il tient également compte de la spécialisation du juge et de l’importance de l’affaire pour assurer une adéquation entre les compétences des juges et les dossiers qui leurs sont confiés. Les dossiers sont distribués de manière transparente, sur la base d’indications du greffe (en cas de dossiers similaires à ceux qui ont été traités précédemment par le juge) ou des compétences des sections. La loi détermine si les affaires doivent être traitées par un juge unique (référés par exemple) ou par un collège de trois juges (en général pour des questions juridiques plus complexes).

Au vu de ce qui précède, ce sous-chapitre de la Checklist est réalisé.

2.3.2.2. Sous chapitre : II.2. Gestion des affaires

Concernant la gestion et le suivi du volume des affaires, voir ci-dessus la partie consacrée aux délais de traitement des affaires.

Malgré le fait que la médiation soit possible en matière d’impôts, au niveau des commissions régionales et nationales, le Président a rapporté que les moyens de résolutions alternatives des litiges ne fonctionnent pas de façon efficace et les parties finissent toujours pour s’adresser au tribunal. En effet, lorsque le médiateur est sollicité, la loi ne prévoit pas la suspension des délais de procédure jusqu’à ce que le résultat de la médiation soit connu. Et, de son côté, le médiateur ne peut pas intervenir si un litige est pendant.

Au vu de ce qui précède, ce chapitre n’est que partiellement réalisé.

Recommandation 7 : Prévoir des procédures de règlement alternatif des litiges aptes à décharger les tribunaux de ce type

a) Le Tribunal est invité à transmettre au Ministère de la Justice des propositions permettant aux parties de recourir à un mode alternatif de règlement des litiges dans les conflits qui les opposent aux autorités administratives, de manière à ce qu’une partie des litiges se terminent avant que le Tribunal ne doivent instruire et trancher ces affaires.

b) Le Ministère de la Justice est invité à mettre en place un système de règlement alternatif des litiges qui soit effectif.

2.3.2.3. Sous chapitre : II.3. Gestion des audiences

Il n’y a qu’une seule salle d’audience. La date de la première audience est fixée en général dans un délai de trois ou quatre semaines de la nomination du juge rapporteur. Les avocats peuvent signaler si l’affaire est urgente et doit être traitée de manière prioritaire. De toute façon, les audiences ne sont pas fixées conjointement avec les parties.

Une bonne pratique mise en place par le président du tribunal consiste dans l’organisation régulière de réunions avec les barreaux d’avocats pour se concerter sur le calendrier annuel de la procédure.

Les horaires des audiences sont déterminés lors de l’assemblée générale, mais une certaine flexibilité peut être assurée en fonction des attentes des intervenants.

La recommandation 5 peut être reprise pour ce point :

Recommandation 5 : Introduction d’accords sur le calendrier de la procédure

Le Tribunal est invité à conclure des accords sur le calendrier de la procédure dans les types de contentieux où cela pourrait amener à une réduction de la durée de procédure.

2.3.2.4. Sous chapitre : II.4. Exécution des décisions judiciaires

La loi prévoit que la partie qui a gagné le procès doit demander que le jugement soit notifié à l’autre partie, dans un délai de 30 jours. Seules les affaires de contentieux électoral sont notifiées d’office. Une fois que la partie demande l’exécution du jugement, le Président et le juge chargé du suivi de l’exécution se chargent du suivi du dossier.

Une table ronde sur la notification des décisions des tribunaux de ce type a eu lieu en avril 2015. A la suite de cette table ronde, le Chef du gouvernement a publié une instruction exigeant que les décisions des tribunaux de ce type soient exécutées par l’administration ou la Banque centrale. Ensuite, il est prévu que le Ministère de la Justice et des Libertés mette sur pied en janvier 2016 un congrès réunissant les administrations concernées sur le thème de « L’exécution des décisions prises contre les autorités ». Il en résulte une certaine sensibilisation des autorités administratives à la force exécutoire des décisions des tribunaux de ce type.

Recommandation 8 : Améliorer l’exécution des décisions des tribunaux de ce type

Le Ministère de la Justice est invité, en collaboration avec des représentants des tribunaux de ce type, à étudier de quelle manière l’exécution des décisions des tribunaux de ce type peut être simplifiée ; cette étude devrait comprendre aussi des propositions pour le rattrapage des arriérés (décisions ayant acquis force de chose jugée et dont l’exécution a été demandée mais que les autorités n’exécutent pas faute de ressources budgétaires)

2.3.2.5. Sous chapitre : II.5. Partenaires de la Justice

Le tribunal a mis en place un système de contrôle efficace de la qualité des experts, qui sont choisis en fonction de leur intégrité et de leur compétence et qui sont sollicités régulièrement par courriel ou téléphone. Ceci a pour effet que dans la plupart des cas les expertises sont rendues dans un délai d’un mois et demi. En cas de retard dans la remise de l’expertise, une coordination a lieu avec la direction des affaires civiles du Ministère de la Justice: on signale les experts en retard et on les menace de radiation. Il arrive aussi que ne leur attribue plus de mandats pendant un certain temps.

Le Tribunal possède des affaires dans lesquelles des retards sont causés par des expertises délivrées après les délais fixés.

Au vu de ce qui précède, ce sous-chapitre de la Checklist est partiellement réalisé.

Recommandation 9 : Amélioration de la gestion des experts

Le Tribunal est invité à étudier si la mise en œuvre des lignes directrices sur le rôle des experts nommés par un tribunal dans les procédures judiciaires des Etats membres du Conseil de l'Europe, approuvé par la réunion plénière de la CEPEJ de décembre 2014 ne contribuerait pas à améliorer la gestion des experts et par cette mise en oeuvre éviterait un allongement des délais de traitement des affaires.

Les paragraphes 124 à 127 prévoient notamment que:

«Si l’expert ne termine pas son évaluation dans le délai prévu, il doit être possible de lui appliquer une pénalité et, dans les cas les plus graves, de lui retirer la mission. Par ailleurs, dans les cas très graves, il doit être possible de révoquer son mandat.

Si l’avis n’est pas remis dans les temps mais que l’expert reste chargé de l’établir, l’avis conserve sa valeur de preuve.

Dans des cas très graves où le retard est attribuable à l’expert, la cour doit pouvoir réduire le montant du paiement.

En toutes éventualités, la cour doit avoir le contrôle sur les délais attribués à l’expert».

2.3.2.6. Sous chapitre : II.6. Évaluation de la production

Le président veille au contrôle de la production de chaque juge, tant sur le plan quantitatif que qualitatif, en conformité avec la politique d’évaluation des magistrats définie par le Ministère de la Justice. Il évalue le rendement, le respect de la procédure et la qualité des jugements qu’il lit personnellement. En ce qui concerne la qualité des jugements, il regarde la clarté rédactionnelle, ainsi que le raisonnement juridique et les références jurisprudentielles et/ou doctrinaires.

Chaque juge a accès à l’information concernant son propre cabinet, ceux de ses collègues et aux chiffres concernant l’ensemble de la juridiction car celles-ci sont rendues publiques lors de l’assemblée générale. Par ailleurs, pendant celle-ci des objectifs sont fixés en matière de réduction du stock d’affaires.

Au vu de ce qui précède, ce sous-chapitre de la Checklist est réalisé.

2.3.3 Chapitre III. ACCES A LA JUSTICE, COMMUNICATION AUX JUSTICIABLES ET AU PUBLIC

2.3.3.1. Sous chapitre : III.1. Accès à l'information juridique et des tribunaux

Il n’y a pas d’agents chargés spécifiquement de l’accueil dans le tribunal. Le Commissaire peut toutefois donner des informations aux justiciables concernant les règles de procédure. Des dépliants sont aussi disponibles en quatre langues. Le tribunal dispose aussi d’une adresse électronique pour l’envoi de commentaires et observations sur son activité mais en général ceux-ci sont rares.

Les décisions rendues publiques sont disponible le même jour dans le site du tribunal.

Au vu de ce qui précède, ce sous-chapitre de la Checklist est réalisé.

2.3.3.4. Sous chapitre : III.4. Présentation des décisions

Comme énoncé précédemment dans le Sous chapitre : II.6. Évaluation de la production, le Président exerce un contrôle sur la qualité de la décision et veille à ce qu’elle soit rédigée de façon compréhensible et fondée, donc tant sur le plan de la forme (compréhension par le justiciable) et des contenus (références doctrinaires et jurisprudentielles, parfois même à la jurisprudence étrangère).

Des décisions et règles « standards » sont utilisées pour des types d’affaires déterminées (par ex. affaires qui font l’objet d’une procédure en référé).

Pas d’éléments précis pour III. 4. 1, 2.

2.3.3.5. Sous chapitres : III.5. Légitimité et confiance du public et : III.6. Evaluation

Un rapport détaillé sur les activités du tribunal est présenté lors de l’assemblée générale et partagé avec d’autres instances judiciaires et les barreaux. Le tribunal a par ailleurs des contacts réguliers avec la presse.

Comme énoncé précédemment sous le chapitre II. 3, une bonne pratique mise en place par le président du tribunal consiste dans l’organisation régulière de réunions avec les barreaux d’avocats pour se concerter sur le calendrier de la procédure.

Comme énoncé précédemment sous le chapitre III. 1, le Commissaire royal peut donner des informations aux justiciables concernant les règles de procédure.

Le tribunal n’a jamais mené des enquêtes de satisfaction des usagers mais est ouvert à cette possibilité.

Au vu de ce qui précède, ce sous-chapitre de la Checklist est partiellement réalisé.

Recommandation 10 : Réalisation d’enquêtes de satisfaction en temps opportun

Le Tribunal est invité à réaliser à intervalle régulier des enquêtes de satisfaction auprès des usagers du Tribunal et des avocats dès que la Réforme de la Justice en cours aura été mise œuvre, afin de mesurer la perception des usagers et des avocats sur des prestations ciblées du Tribunal.

2.3.4 Chapitre IV. RESSOURCES HUMAINES ET STATUT DES JUGES ET PROCUREURS ET DES AGENTS

2.3.4.1. Sous chapitre : IV.1. Politique des ressources humaines

Les critères d’appréciation des prestations des magistrats sont fixés par la loi et appliqués par le Président du Tribunal.

Dans l’attente de nouvelles dispositions législatives sur l’évaluation des magistrats, les critères d’évaluation et de promotion aux divers grades (d’attaché de justice jusqu’au grade exceptionnel) et permettant de gravir les échelons dans des délais allant de 1 à 3 ans par échelon en fonction de la performance sont les suivants (base Loi du 11.11.1974 et le décret 32 du 23.11.1974) : ancienneté, diplômes, qualité du jugement, nombre des jugements rendus et gestion des affaires (nombre d’affaires anciennes), comportement avec les parties, en audience, avec les collègues et le Président du tribunal. Ces critères sont fixés par le Conseil supérieur de la magistrature (CSM).

Il existe trois types de promotion : rapide (après 1 an), normale (tous les 3 ans), ancienne (tous les 4 ans). Le Président recommande une de ces trois promotions.

L’entretien annuel d’évaluation du magistrat n’a pas de caractère contradictoire et le magistrat n’a pas d’accès à son formulaire d’évaluation.

Recommandation 11 : Evaluation transparente des magistrats

Dans le cadre de la Réforme en cours de la Justice, le Ministère de la Justice est invité à mettre en place un processus d’évaluation des prestations des magistrats plus transparent, notamment en donnant accès au magistrat à son évaluation et lui permettant de se déterminer à son sujet selon une procédure bien définie à l’avance. Voir à ce sujet : Avis n°17 (2014) du Conseil consultatif de juges européens (CCJE) sur l'évaluation du travail des juges, la qualité de la justice et le respect de l'indépendance judiciaire.

2.3.4.2. Sous chapitre : IV.2. Formation et développement des compétences

L’assemblée générale se tient une fois par an et représente une importante occasion pour les juges pour échanger entre autres sur les décisions du tribunal et des questions judiciaires.

Au vu de ce qui précède, ce point de la Checklist est réalisé.

2.3.4.4. Sous chapitre : IV.4. Evaluation de la politique des ressources humaines

Voir les considérations exprimées dans le sous chapitre : III.6. Evaluation.

2.3.5 Chapitre V. Moyens de la Justice

2.3.5.1. Sous chapitre : V.1. Logistique et sécurité

L’infrastructure ne remplit pas les besoins du tribunal. Trois tribunaux se partagent le bâtiment. Il n’y a pas assez de bureaux pour les juges et les greffiers et une seule salle d’audience dédiée à l’usage exclusif du Tribunal. En ce qui concerne les bureaux, toutes les salles disponibles sont occupées (bibliothèques, etc.) et un grand nombre d’employés du greffe y travaillent. Il n’est pas rare qu’un employé dispose d’une place de travail faisant à peine plus d’un mètre carré. Concernant les salles d’audience, selon le Président du Tribunal, une mutualisation des salles avec les deux autres tribunaux occupant le Palais de Justice n’est pas envisageable parce que les autres tribunaux occupent, en règle générale, leurs salles tous les jours.

Le Tribunal de commerce, qui devait déménager dans un nouveau bâtiment, n’a pas pu s’y installer parce que ce bâtiment a été attribué à des services du Ministère de la Justice et des Libertés. Pour l’heure, la construction d’aucun autre bâtiment n’est planifiée selon le Président du Tribunal. Par conséquent, les problèmes de locaux et de salles d’audience ne sont pas prêts d’être résolus.

Des bornes libre-service qui permettent aux parties de consulter leur dossier sont disponibles dans l’enceinte du tribunal.

Recommandation 1 : Locaux adéquats et salles d’audience en suffisance

1a) Dans la mesure où il ne l’a pas déjà fait, le Tribunal est invité à adresser au Ministère de la Justice un catalogue de ses besoins en matière de locaux, notamment en ce qui concerne les bureaux et les salles d’audience.

1b) Le Ministère de la Justice est invité à résoudre dans les meilleurs délais possibles les problèmes de locaux du Tribunal de A____.

3. CONCLUSIONS GÉNERALES DE L’EVALUATION DE LA QUALITE DES PRESTATIONS DU TRIBUNAL

3.1 Bilan du degré d’atteinte des mesures identifiées

Degré d’atteinte	Réalisé	Partiellement réalisés	Non réalisés
Nombre de mesures	7	7	0

Les points suivants sont partiellement réalisés :

- Manque d’efficacité des modes alternatifs de règlement des litiges

- Absence d’accord sur les calendriers des étapes des procédures concrètes

- Manque d’efficacité de l’exécution des décisions des tribunaux de ce type

- Potentiel d’amélioration dans la gestion des experts

- Absence d’enquêtes de satisfaction des usagers et des avocats

- Manque de transparence de l’évaluation des magistrats

- Manque de locaux

3.2 Propositions de recommandations

Afin d’améliorer la situation par rapport aux points énumérés ci-dessus, les recommandations suivantes sont formulées.

Recommandation 7 : Prévoir des procédures de règlement alternatif des litiges aptes à décharger les tribunaux de ce type

b) Le Ministère de la Justice est invité à mettre en place un système de règlement alternatif des litiges qui soit effectif.

Afin d’améliorer la situation par rapport aux points énumérés ci-dessus, les recommandations suivantes sont formulées.

Recommandation 5 : Introduction d’accords sur le calendrier de la procédure

Le Tribunal est invité à conclure des accords sur le calendrier de la procédure dans les types de contentieux où cela pourrait amener à une réduction de la durée de procédure.

Recommandation 8 : Améliorer l’exécution des décisions des tribunaux de type

Le Ministère de la Justice et des libertés est invité, en collaboration avec des représentants des tribunaux de ce type, à étudier de quelle manière l’exécution des décisions des tribunaux de ce type peut être simplifiée ; cette étude devrait comprendre aussi des propositions pour le rattrapage des arriérés (décisions ayant acquis force de chose jugée et dont l’exécution a été demandée mais que les autorités n’exécutent pas faute de ressources budgétaires)

Recommandation 9 : Amélioration de la gestion des experts

Le Tribunal est invité à étudier si la mise en œuvre des lignes directrices sur le rôle des experts nommés par un tribunal dans les procédures judiciaires des Etats membres du Conseil de l'Europe, approuvé par la réunion plénière de la CEPEJ de décembre 2014 ne contribuerait pas à améliorer la gestion des experts et par cette mise en œuvre éviterait un allongement des délais de traitement des affaires.

Recommandation 10 : Réalisation d’enquêtes de satisfaction en temps opportun

Recommandation 11 : Evaluation transparente des magistrats

Recommandation 1 : Locaux adéquats et salles d’audience en suffisance

1b) Le Ministère de la Justice est invité à résoudre dans les meilleurs délais possibles les problèmes de locaux du Tribunal de A____.

3. SUITE DES TRAVAUX

Une première version de ce rapport a été discutée le X octobre 2015 avec le Président du Tribunal de A____. Il en est ressorti que le problème des locaux est le problème le plus urgent à résoudre pour ce tribunal. Par conséquent, la recommandation 1 est celle qui sera mise en œuvre en premier par le Tribunal (remise d’un catalogue des besoins en matière de locaux au Ministère de la Justice).

Dans ce contexte, les experts de la CEPEJ ont appris du Président de la Cour d’appel de A.___ que ce tribunal allait bientôt bénéficier d’un nouveau Palais de Justice. L’affectation future de l’actuel bâtiment de la Cour d’appel de A____ n’est pas connue. Les experts de la CEPEJ souhaiterait être informés des possibilités de déménager un ou deux des trois tribunaux qui occupent actuellement le même bâtiment que le Tribunal de A_____ . D’une façon plus générale, ils seraient très heureux d’être informés sur la façon dont le Ministère de la Justice et des Libertés compte résoudre les problèmes bien réels de locaux du Tribunal de A____.

Au plus tard, lors de la prochaine mission, les experts s’entretiendront à nouveau avec le Président du Tribunal de A____ pour passer en revue les diverses recommandations, particulièrement pour voir avec lui si la sensibilisation des autorités administratives a contribué à améliorer la situation en matière d’exécution des décisions des tribunaux de ce type.

Enfin, les experts de la CEPEJ s’entretiendront aussi avec des représentants du Ministère de la Justice et des Libertés pour connaître leurs intentions en matière de publication des jugements des tribunaux. La modernisation de l’application informatique offre l’opportunité de mettre une plate-forme pour la publication des jugements à disposition des tribunaux ainsi qu’un module d’anonymisation de celles-ci.

___________________________

Annexe (a): Exemple d’objectifs pour tribunal administratif

Annexe (a) : Exemple d’objectifs pour tribunal de ce type

Affaires administratives objectifs pour 2014 en matière de délais de traitement des procédures (projet v.0)

				Clearance Rate			Durée des procédures
Section	Affaires pendantes au 31/12/2012	CR 2012 %	DT 2012 nb de jours	CR des affaires introduites durant l’année 1)	CR des affaires introduites précédemment 2)	CR 2014 3)	0-6 mois	0-12 mois	0-24 mois	0-36 mois
Procédures d’urgence	16	105	11
Référés	16	111	25	90%	100%	>100%	100%
Ordonnances sur requête	0	100		90%	100%	>100%	100%
Dessaisies – arrêts	0	100		90%	100%	>100%	100%
Recours en annulation	162	89	265
Recours en annulation pour excès de pouvoir	158	87	299	40%	100%	>100%	30%	80%	100%
Sursis à l’exécution des décisions administratives	4	100	49	80%	100%	>100%	90%	100%

1) CR des affaires introduites dans l’année est la relation entre le nombre d’affaires introduites en 2014 et, de celles-ci, le pourcentage d’affaires à terminer en 2014

2) CR des affaires introduites précédemment est la relation entre le nombre d’affaires en suspens au début de l’année et, de celles-ci, le pourcentage d’affaires à terminer en 2014

3) CR est la relation entre le nombre d’affaires introduites en 2014 et le nombre d’affaires terminées en 2014

Annexe 3 : modèle pour l’évaluation du degré de mise en œuvre des Lignes directrices prioritaires SATURN

Degrés de mise en œuvre :

Absence totale de mise en œuvre ;
Absence de mise en œuvre à ce jour, mais mise en œuvre prévue ;
Mise en œuvre partielle ;
Pleine mise en œuvre ;
Absence de mise en œuvre en tant que telle, mais existence d’une autre pratique / procédure permettant d’aboutir au même résultat ;

N°de la Ligne directrice	Ligne directrices	Mise en œuvre					Observations Commentaires
N°de la Ligne directrice	Ligne directrices	0	1	2	3	4	Observations Commentaires
	Objectif
1	Une attention particulière devrait être accordée aux procédures dont la durée totale est telle qu’elle pourrait constituer une violation du droit fondamental à un procès dans un délai raisonnable^{^[13]}. (Ligne directrice III.C.2 du document CEPEJ(2008)8).
A	Contrôle des données, analyse et information
2	Contrôle et collecte des données Les gestionnaires des tribunaux devraient collecter des informations sur les principales étapes de la procédure judiciaire. Ils devraient consigner le temps écoulé entre ces différentes étapes. Ils devraient s’inspirer, pour le choix des étapes à contrôler, de la Checklist pour la gestion du temps, Indicateur Quatre.(Ligne directrice IV.A.1 du document CEPEJ(2008)8).
3	Contrôle et collecte des données Le contrôle devrait viser à garantir que les périodes d’inactivité (temps morts) au cours de la procédure judiciaire ne soient pas excessivement longues ; si de telles périodes prolongées existent, des efforts particuliers devraient être entrepris pour accélérer la procédure et rattraper le temps perdu.(Ligne directrice III.C.3 du document CEPEJ(2008)8).
4	Analyse continue Ligne directrice 4. Toutes les informations collectées devraient être analysées en permanence et utilisées à des fins de contrôle et d’amélioration de la performance. (Ligne directrice IV.B.1 du document CEPEJ(2008)8).
5	Information Les informations collectées devraient être accessibles pour guider le travail du personnel administratif des juridictions, des juges et des autorités centrales chargées de l’administration de la justice. Ces informations seront aussi, dans une mesure appropriée, rendues accessibles aux parties et au grand public.(Ligne directrice IV.A.2 du document CEPEJ(2008)8).
6	Information Les rapports sur les résultats des analyses devraient être réalisés à intervalles réguliers – au moins une fois par an – et assortis des recommandations nécessaires. (Ligne directrice IV.B.3 du document CEPEJ(2008)8).
B	Planification, définition d’objectifs et intervention
7	Planification au plan général La durée de la procédure judiciaire devrait être planifiée, (…) au niveau général (planification de la durée moyenne des différents types d’affaires ou de la procédure devant certains types de juridiction)(…). (Ligne directrice I.C.1 du document CEPEJ(2008)8).
8	Planification au plan des procédures La durée de la procédure judiciaire devrait être planifiée (…) au niveau des procédures concrètes (Ligne directrice I.C.1 du document CEPEJ(2008)8).
9	Définition d’objectifs Outre les normes et objectifs définis à un niveau supérieur (national, régional), des objectifs spécifiques devraient être définis au niveau de chaque juridiction. Les gestionnaires des tribunaux devraient avoir des compétences et une autonomie suffisantes pour définir ces objectifs ou participer activement à leur définition. (Ligne directrice IV.C.1 du document CEPEJ(2008)8).
10	Définition d’objectifs Les objectifs devraient définir clairement les buts visés et être fixés de manière réaliste. Ils devraient être publiés et réévalués périodiquement. (Ligne directrice IV.C.2 du document CEPEJ(2008)8).
11	Intervention Les objectifs pourraient être utilisés pour l’évaluation de la performance des juridictions. S’ils ne sont pas remplis, des mesures concrètes doivent être prises pour redresser la situation. (Ligne directrice IV.C.3 du document CEPEJ(2008)8).
12	Intervention Si des écarts par rapport aux normes et objectifs relatifs à la durée des procédures sont observés ou prévisibles, des mesures rapides devraient être prises afin de remédier aux causes de ces écarts. (Ligne directrice III.C.1 du document CEPEJ(2008)8).
13	Intervention Dans les situations où il existe un écart important par rapport aux objectifs définis au niveau d’une juridiction, des moyens spécifiques devraient permettre de traiter la cause du problème de manière rapide et adéquate. (Ligne directrice IV.D.1 du document CEPEJ(2008)8).
C	Consultation sur l’organisation du calendrier des étapes de la procédure
14	Les usagers devraient être consultés sur la gestion de la durée de la procédure judiciaire et devraient participer à la détermination des dates ou à l’estimation du calendrier de l’ensemble des étapes de la procédure à venir (2008)8).
15	Si possible, le juge devrait essayer de trouver un accord avec tous les participants à la procédure sur le calendrier de cette procédure. Pour ce faire, il devrait aussi bénéficier de l’aide du personnel nécessaire (greffiers) et des technologies de l’information. (Ligne directrice V.B.2 du document CEPEJ(2008)8).
16	Les écarts par rapport au calendrier convenu devraient être minimes et se limiter aux affaires où ils sont justifiés. Par principe, la prolongation des délais définis ne devrait être possible qu’avec l’accord de toutes les parties, ou si l’intérêt de la justice l’exige (Ligne directrice V.B.3 du document CEPEJ(2008)8).
TOTAL

Annexe 4: Exemple de statistiques fournies par un tribunal pour la réunion de formation du tribunal

[1] Voir, par exemple, La qualité de la justice, Marie-Luce Cavrois, Hubert Dalle, Jean-Paul Jean, La Documentation Française, Paris, 2002, page 30 : « pour la majorité des citoyens français, le système judiciaire laisse à désirer (66 %) et est trop lent (73 %) ».

[2] Study and Analysis of Timeframes Unit Research Network

[3] Ce document est en ligne à l’adresse: www.coe.int/cepej.

[4] Voir Etude de la CEPEJ n°3 : « Analyse des délais judiciaires dans les états membres du Conseil de l'Europe à partir de la jurisprudence de la Cour européenne des droits de l'homme ».

[5] Checklist pour la gestion du temps (CEPEJ(2005)12REV).

[6] L’obligation de porter une attention particulière aux périodes d’inactivité pouvant être attribuées aux tribunaux ou à d’autres autorités de l’Etat découle également de la jurisprudence de la Cour européenne des droits de l’homme au regard de l’article 6 de la Convention européenne des droits de l’homme.

[7]Par exemple sur le site Internet du tribunal.

[8] Ce Guide se réfère à la fois aux tribunaux et à d’autres autorités judiciaires. L’accent est mis sur la partie des Lignes directrices que les tribunaux devraient pouvoir mettre en œuvre de façon indépendante.

[9] Ce Guide se réfère à la fois aux tribunaux et à d’autres autorités judiciaires. L’accent est mis sur la partie des Lignes directrices que les tribunaux devraient pouvoir mettre en œuvre de façon indépendante.

[10] Ce guide se réfère à la fois aux tribunaux et autres autorités judiciaires. L’accent est mis sur la partie des Lignes directrices que les tribunaux devraient pouvoir mettre en œuvre de façon indépendante.

[11] Veuillez-vous référer à l’annexe Eugmont ou au document de définitions de la CEPEJ 2015(X) pour la définition des CR (taux de variation du stock d’affaires pendantes), DT (durée estimé d’écoulement du stock d’affaires pendantes), APJ (affaires par juge) and APNJ (affaires par personnel non-juge)

[12] La ligne directrice renvoie à la fois aux tribunaux et aux autres autorités judiciaires. J’ai surligné la partie de la Ligne directrice dont je suppose qu’elle peut être mise en œuvre par les tribunaux pilotes de manière séparée.

[13] Voir Etude de la CEPEJ n°3 : « Analyse des délais judiciaires dans les états membres du Conseil de l'Europe à partir de la jurisprudence de la Cour européenne des droits de l'homme ».